Сегодня в рубрике «Муниципалы» - рассказ о Едином центре муниципального заказа. ЕЦМЗ был создан в 2003 году и поначалу занимался закупками бензина для муниципальных нужд. Но с середины 2000-х главным направлением работы стала организация питания в школах и детсадах.
Нынешний гендиректор ЕЦМЗ Михаил Якимчев на предприятии – с момента его создания, но возглавил его лишь в 2013 году. За три года ему удалось то, что другим «начальникам МУПов» не удается и за десятки лет – полностью реформировать отсталую систему ценою жестких управленческих решений. Якимчев – интересный и эмоциональный собеседник, совсем не похожий на большинство муниципальных «людей в футлярах».
- Михаил Анатольевич, какими были первые шаги в борьбе за эффективность ЕЦМЗ?
- Реформы в этой сфере начались еще в 2000-х, когда было решено отдать центру комбинаты школьного питания. Я тогда работал замом директора. В Нижегородском, Советском районах были комбинаты, в Московском районе был еще живой комбинат. Ну, и на Автозаводе. Единственный комбинат, который тогда выполнял свои функции, – в Московском районе: он действительно делал заготовки, готовил блюда, распределял их по школам. Остальные перешли на более простую схему: они перестали готовить, закупали всё на стороне и просто распределяли.
То есть под крылом ЕЦМЗ появилось порядка восьми учреждений, которые выполняли одну и ту же дублирующую функцию. До 2010 года была проведена реорганизация, а после этого начали проводить оптимизацию работы. Предприятие получилось большое, но эффективность работы была на нуле. Каждое из присоединенных к ЕЦМЗ подразделений имело административный персонал, причем, как правило, он составлял порядка 60 процентов всего коллектива. В каждом был директор, два зама, главный бухгалтер, два его зама, бухгалтерия, прочий персонал. А по факту работали два грузчика, две машины и три кладовщика!
- То есть «семь начальников – один гребец»?
- Да, один к одному! Начали проводить укрупнение, получилось не сразу. Мне даже пришлось уйти, но в 2013 году городская администрации пригласила меня возглавить предприятие. Мне тогда был дан карт-бланш, поставлены амбициозные задачи.
Начали работу с детального анализа, приглашали аудиторскую фирму, чтобы понять хотя бы, в каком финансовом состоянии предприятие передалось. Ну, и проанализировали в целом финансово-хозяйственную деятельность. У ЕЦМЗ было очень много подразделений разбросано по всему городу, и состояние их было плачевным. Все привлекательные помещения в центральной части города были распроданы – например, в здании бывшего комбината школьного питания Нижегородского района теперь какой-то ресторан. В центре города вообще осталось только здание комбината в Советском районе, на котором тоже ничего не производилось.
Что мы сделали? Убрали все продукты из разрозненных подразделений, сделали два огромных логистических центра. Вот, например, ЛЦ на Восточном проезде – шикарная база, более 2000 квадратных метров только складских помещений. Полностью отремонтировано, купили всё новое оборудование, в том числе холодильное, уложили больше 2000 квадратов асфальта, установили стеллажи. Поставили даже систему автономного водоснабжения и очистки воды.
- А где деньги удалось взять на это всё?
- Тут потребовалось волевое решение. Хотя люди и так понимали, что будут изменения. В 2013 году, когда я принял эту работу, первым делом собрал коллектив, объяснил ситуацию. И 70 процентов персонала, вот той «старой гвардии», пришлось уволить. Сами посудите: у меня были шесть директоров комбинатов, которые были вообще не нужны. А у них еще свой дополнительный аппарат!
И вот за счет этого перераспределения затрат удалось заняться развитием. А еще и зарплату подняли в 2014 году – не на десять или двадцать, а сразу на 70 процентов! Повышение зарплат коснулось всех, кто реально работает – скажем, людей на пищеблоке в школе. А управленческий персонал мы продолжаем сокращать, уменьшаем каждый год. Укрупнение и применение современных технологий позволяет обходиться без большого количества управленцев. У нас сейчас и бухгалтерия, и система внутреннего документооборота – на основе современных программ.
А главное – после оптимизации КПД у людей реально повысился! В итоге мы смогли вывести школьное питание из убыточности. У нас долгое время считалось, что школьное питание – это убыточная статья, по умолчанию на балансе города.
Справка:
Сегодня в состав модернизированного ЕЦМЗ входят логистический центр, мясной цех, пекарня, учебно-производственный центр, цех кейтеринга, цех чистки и вакуумной упаковки овощей, колл-центр и «Кремлевская столовая». В автопарке предприятия теперь новые автомобили с холодильными установками и изотермическими фургонами.ЕЦМЗ победил в федеральном конкурсе «Сто лучших товаров России» в номинациях «Мясные продукты дл дошкольного и школьного питания» и «Организация школьного питания».
- Такая жесткая оптимизация требует смелости. У вас и врагов, наверное, прибавилось?
- Конечно! Когда меня брали на эту работу, мне сразу задавали вопрос: не боитесь ли? На самом деле, и жалобы есть, и куча всяких необоснованных писем – вплоть до Президента писали. И сейчас постоянно идут эти нападки. Но мы прекрасно понимаем, что это часть работы. Когда бензином занимались – было еще жестче. Времена-то какие были? – как раз только «лихие 90-е» закончились. А многие люди из муниципальных предприятий как раз и жили по законам того времени! Моего директора и около подъезда ловили, и угрозы были.
- Вас не ловили?
- Ну, до встреч у подъезда не дошло, но угрозы были со всех сторон. Мы рушили то, что было еще в советские времена. Точнее, они сами порушили всё хорошее, что было создано в советское время, оставили только нерабочую схему. Мы с департаментом образования неоднократно пресекали все эти сговоры, когда у директора комбината – отношения с директорами школ, с завпроизводством… «Кум, сват, брат» - это всё было! Например, у директора одного из комбинатов 18 (!) родственников работали в школах района! В двух комбинатах школьного питания содержали свои «капельницы» - вы представляете, муниципальные кабаки?! В Молитовке одну такую «капельницу» мы отдали церкви под книжную лавку – там как раз рядом храм построили. А в Канавинском районе там, где раньше была «капельница», теперь учатся люди – мы их учим! Это наш учебный центр со своей образовательной лицензией.
Экскурсия по учебно-производственному комбинату для главы администрации
Мы, когда со всем этим разбирались, ко мне директора комбинатов приходили и всерьез говорили: «Михал Анатольевич, ты нафига это рушишь? Нормальные деньги приносит, нормально живем!» Слушайте, ребята, ну у нас же несколько другая направленность! Мы же с вами не для того работаем, чтобы людей спаивать – мы детей кормить должны! Вот это всё в итоге пришлось ломать…
- А что удалось построить?
- Прежде всего – сколотилась хорошая команда. И старых опытных профессионалов удалось привлечь, и молодежь подтянули. Вместе начали думать, как всё выстроить, чтобы и логистика работала, и чтобы требованиям Роспотребнадзора соответствовать, и так далее. Поскольку мы изначально делали ставку на современное оборудование и технологии, наши методы соответствуют не только требованиям Роспотребнадзора, но и европейским нормам – например, по части переработки мяса. У нас никаких полутуш, никакой заморозки, отходов – всё приходит в вакуумной упаковке и только с нижегородских предприятий. У нас почти вся продукция сейчас нижегородская – ну, кроме бананов, фруктов. Даже рис у нас теперь нижегородский!
- Каков процент школ, охваченных сегодня вашими заказами?
- В городе 176 школ – 105 из них обслуживает ЕЦМЗ. В остальных школах есть свои автономные пищеблоки, плюс есть школы, которые обслуживает торговый дом «Народный», это Автозавод и часть Ленинского района. Мы с ними практически не пересекаемся.
- Но вы могли бы больше школ обслуживать? Возможности позволяют?
- При той системе, которая сейчас выстроена, количество объектов обслуживания можно увеличивать неограниченно. Наши складские помещения готовы обслуживать в два-три раза больше. Хотя мы и сейчас являемся третьим по обороту муниципальным предприятием города.
Справка:
Товарооборот ЕЦМЗ с 2013 года вырос на 58% и к концу года составит по прогнозам 2,2 млрд рублей. Инвестиции в модернизацию выросли с 3,2 млн рублей в 2013 году до 11 с лишним миллионов в 2015 и 2016 годах.Главный показатель эффективности – прибыль предприятия – также растет. С 1,8 млн в 2013 году она выросла до прогнозных 3,5 млн к концу этого года.
- Почему же вашу систему не распространят на все школы? Не стоит такой задачи?
- Ну, во-первых, хорошо, когда есть конкуренция, возможность сравнить, где детей кормят лучше. А во-вторых, мы стараемся совершенствовать питание в имеющихся школах. Сейчас у нас восемь школ со «шведским столом», свободным выбором блюд. Сейчас еще три запускаем. Нам для увеличения охвата горячим питанием нужно, чтобы в школах начали есть старшеклассники, а они будут есть, только когда есть выбор. Поэтому мы потихоньку будем переводить все школы на такую систему. Потихоньку – потому что дело это затратное.
- Насколько дорого переоборудовать одну школу?
- Везде по-разному, но вот недавно в одну из школ вложили полмиллиона – это и ремонт, и оборудование.
- Директора вам помогают?
- Теперь, после встреч с руководителями администрации – да! А раньше им было всё равно. Ну, едят там дети что-то – и хорошо!
- Сопротивлялись вашему приходу?
- Ну, смотрите: средний возраст персонала в школах – «55+». Эти бабушки там уже зачерствели! Им не нужно никаких изменений. Мы сделали ставку на омоложение. Для этого и наш учебно-производственный комбинат работает. Мало купить оборудование для «шведского стола» - работать-то кто будет?
Сейчас ситуация меняется, и если мы дальше пойдем такими же темпами, то за следующий год мы еще штук десять школ переведем на свободный выбор блюд. И уже тогда можно будет говорить о дальнейшем развитии.
- Вплоть до монополии?
- Честно говоря, не особо-то нам и нужна эта монополия. Пусть будет разница, пусть люди видят!
- Многие родители продолжают жаловаться на качество школьной еды…
- У нас был случай, когда ребенка перевели из школы Московского района, которую мы обслуживаем, в школу Нижегородского. И мама возмущается: «Как же так?! У меня в прежней школе ребенок ел, а сейчас не хочет!» Всем же кажется, что Нижегородский район – элитный, и школьного питания это тоже должно касаться. Но все не так однозначно. И родители начинают видеть разницу и вникать.
Сейчас многие родители сами забыли, как надо правильно питаться. Прорабатываем сейчас личный интернет-кабинет каждого родителя – там будет видно, что ребенок съел. У нас даже есть мысль давать рекомендации мамам, что еще нужно съесть ребенку уже дома! Пока это работает в тестовом режиме.
- У вас несколько снизилась прибыль за полугодие. С чем это связано?
- С развитием. Мы около 35 миллионов вложили «сами в себя». Машины, оборудование, в меньшей степени – ремонт. Мы сейчас и кейтеринг развиваем (снабжаем едой частные детсады), и систему социальных магазинов не бросаем – они, кстати, стабильный доход приносят, хоть и небольшой. К концу года мы общую прибыль планируем довести до уровня прошлого года, с небольшим плюсом.
- Ваш подход – по-настоящему результативный. Многим другим муниципальным предприятиям поучиться бы! Кстати, не предлагали ли вам возглавить какое-то другое направление, еще более ответственное? Если предложат – что будете делать?
- У нас еще есть резервы для оптимизации и в этой сфере. Социальное питание – важнейшее направление, и опыт других городов показывает, что работы у нас еще много.
Фото ecmz.ru
